Wpływ systemów motywacyjnych na poziom zaangażowania pracowników administracji publicznej
W XXI wieku pomimo bardzo zaawansowanego technologicznie poziomu rozwoju przedsiębiorstw oraz instytucji wciąż najważniejszą wartością dla organizacji pozostaje kapitał ludzki. To właśnie człowiek odgrywa kluczową rolę w działalności każdej organizacji. Bez wykształconego, doświadczonego i wysoce zmotywowanego personelu żadna organizacja nie będzie w stanie realizować postawionych celów oraz przyjętej misji.
Praca w pełnym wymiarze godzin, czyli przeciętnie 40 godzin tygodniowo powoduje, iż każdy człowiek spędza w pracy blisko 1/3 całego dnia. Powoduje to konieczność zapewnienia odpowiednich warunków pracy – zarówno tych ergonomicznych, finansowych jak i społecznych. Można twierdzić, iż przestarzałe, nieaktualne już podejście do zarządzania ludźmi warunkowało zapewnienie jedynie minimalnego poziomu wartości w każdej z tych grup. Obecnie dąży się do ciągłego podnoszenia standardów warunków, w jakich pracownicy kształtują i realizują misję organizacji.
Budowanie motywacji, zaangażowania oraz satysfakcji z pracy to główne aspekty działań podejmowanych przez menedżerów zespołów oraz osoby odpowiedzialne za kształtowanie polityki kadrowej danej organizacji. Problematyka dotycząca motywowania oraz zaangażowania powinna być rozpatrywana zarówno na szczeblu instytucji z tzw. sektora biznesu jak i z sektora administracji publicznej. Zdecydowanie większe możliwości w zakresie swobody budowania systemów motywacyjnych oraz możliwości kształtowania ścieżki zawodowej pracowników mają podmioty z sektora prywatnego. W sektorze instytucji publicznych możliwości te ogranicza szereg przepisów oraz ustaw regulujących stosunek pracy pracowników organizacji samorządowych. W wymienionym sektorze jasno określona jest ścieżka rozwoju zawodowego oraz panuje przeświadczenie, iż pracodawca powinien zapewnić stabilną pracę przy stosunkowo korzystnych warunkach zatrudnienia. Powoduje to znaczne ograniczenia w możliwościach rozwoju oraz wychodzenia z inicjatywą zmian procesów oraz procedur zarówno przez przełożonych jak i pracowników niższych szczebli.
W niniejszym artykule podjęto próbę analizy i oceny wpływu systemów motywacyjnych na poziom zaangażowania w pracę, pracowników administracji publicznej.
Czym jest zaangażowanie pracowników?
Zaangażowanie organizacyjne nie jest nowym pojęciem w literaturze problemu, lecz obecnie dostrzega się coraz większe zainteresowanie tym zagadnieniem. Głównie wynika to z faktu, że zaangażowanie organizacyjne jest jednym z warunków osiągania wysokiej jakości oraz efektywności działania. Zaangażowanie powiązane jest także z pozytywnymi rezultatami społeczno-ekonomicznymi, a ponadto stanowi fundament promowania odpowiednich wartości i postaw pracowniczych. Zaangażowanie organizacyjne może być określane jako indywidualne przywiązanie pracownika do organizacji i identyfikację z nią
W literaturze przedmiotu wyróżnia się trzy główne podejścia do zaangażowania organizacyjnego: zaangażowanie afektywne (emocjonalne przywiązanie do organizacji), zaangażowanie trwania (wynik postrzegania kosztów opuszczenia organizacji) oraz zaangażowanie normatywne (uwarunkowane przez normy lojalności społecznej).
Warto jednocześnie zaznaczyć, iż nie wszystkie przejawy zaangażowania możliwe do zaobserwowania będą rzeczywiście zaangażowaniem. Wynika to z faktu, iż autentyczne zaangażowanie organizacyjne nie składa się tylko z widocznych zachowań jednostek. Są sytuacje, w których dany pracownik będzie chciał uchodzić za osobę zaangażowaną, lecz w rzeczywistości będzie zaspokajał tylko własne, indywidualne potrzeby. Rzeczywiste zaangażowanie organizacyjne musi wynikać z przekonania, że warto coś robić, z troski o przyszłość organizacji, z silnej wiary w organizację i jej cele, z chęci wywierania wpływu na funkcjonowanie organizacji i utrzymywania relacji partnerskich w zespole
Systemy motywacyjne a zaangażowanie
Motywowanie pracowników to jeden z najważniejszych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi, z którego może również wynikać poziom zaangażowania organizacyjnego. Najczęściej motywowanie analizuje się pod względem skuteczności, na którą wpływają wprowadzone systemy motywacyjne. Od ich atrakcyjności zależy indywidualna wydajność i satysfakcja pracownika. Dzieje się tak dlatego, że każdy człowiek posiada własny system potrzeb, przekonań i wartości zwany motywacją. Na zaangażowanie pracowników nie wpływają tylko czynniki i narzędzia zachęty i przymusu, ale także postawa i styl zarządzania kierownictwa. Jednym z zadań przełożonych jest motywowanie pracowników i to jak do niego podchodzą można przedstawić za pomocą trzech modeli: model tradycyjny (motywacja płacowa), model stosunków międzyludzkich (konieczność odczuwania swojej roli i ważności w organizacji) oraz model zasobów ludzkich (zwiększanie odpowiedzialności, możliwość wykazywania się pracowników o partycypacji w procesach).
Na podstawie wiedzy i znajomości swoich pracowników, kierownicy mogą dobierać indywidualne systemy motywacyjne przy założeniach odpowiedzialności etycznej, która obejmuje równość wobec pozostałych. W zależności od osobistych dążeń pracownicy mogą czuć się motywowani odmiennymi czynnikami. A odpowiednio dobrany system motywacyjny powinien zapewnić pracownikowi zaspokojenie indywidualnych potrzeb, a także zachęcić do angażowania się w realizacje celów organizacji. Dotyczy to również systemów motywacyjnych stosowanych w administracji publicznej, które muszą być zrozumiałe i sprawiedliwe, powinny faktycznie funkcjonować i nie mogą być wewnętrznie sprzeczne
Motywowanie pracowników jest procesem złożonym, a jego efektywność zależy od rozpoznania czynników, które są priorytetem dla danej jednostki, grupy czy zespołu. Każdorazowo należy w sposób indywidualny, przemyślany i świadomy wprowadzać określone systemy motywacyjne, uwzględniając potrzeby pracowników i charakter organizacji.
Regulacje prawne a systemy motywacyjne
Przepisy ustawy z dnia 21 listopada 2008 r. o pracownikach samorządowych stosuje się do pracowników samorządowych zatrudnionych w urzędach marszałkowskich oraz wojewódzkich samorządowych jednostkach organizacyjnych. Pracownicy samorządowi są zatrudniani na podstawie umowy o pracę, na stanowiskach: urzędniczych i kierowniczych stanowiskach urzędniczych pomocniczych i obsługi. Pracownikiem samorządowym zatrudnionym na stanowisku urzędniczym może być osoba, która jest obywatelem polskim, ma pełną zdolność do czynności prawnych oraz korzysta z pełni praw publicznych, posiada kwalifikacje zawodowe wymagane do wykonywania pracy na określonym stanowisku, posiada co najmniej wykształcenie średnie lub średnie branżowe, nie była skazana prawomocnym wyrokiem sądu za umyślne przestępstwo ścigane z oskarżenia publicznego lub umyślne przestępstwo skarbowe oraz cieszy się nieposzlakowaną opinią.
Pracownik samorządowy zatrudniony na stanowisku urzędniczym i kierowniczym podlega okresowej ocenie, której dokonuje bezpośredni przełożony pracownika, nie rzadziej niż raz na 2 lata i nie częściej niż raz na 6 miesięcy. Pracownicy samorządowi uczestniczą w różnych formach podnoszenia wiedzy i kwalifikacji zawodowych. Pracownikowi samorządowemu przysługuje wynagrodzenie zasadnicze, dodatek za wieloletnią pracę, nagroda jubileuszowa oraz dodatkowe wynagrodzenie roczne na zasadach określonych w odrębnych przepisach. Pracownikowi samorządowemu może zostać przyznany dodatek funkcyjny czy dodatek specjalny, a za szczególne osiągnięcia można przyznać nagrodę.
Badanie wpływu systemów motywacyjnych na poziom zaangażowania
Z punktu widzenia budowania długookresowego zaangażowania pracowników oraz lojalności pracowników wobec organizacji istotnym czynnikiem analizy jest staż pracy. W naszym badaniu jednym z głównych czynników był staż pracy w administracji publicznej w badanych organizacjach. Strukturę badanych ze względu na staż pracy zaprezentowano na wykresie 1.
Dominującą grupę respondentów w Urzędzie Miasta Łodzi stanowią pracownicy, których staż pracy wynosi około 2,5 roku natomiast dominujący staż pracy w Urzędzie Marszałkowskim Województwa Łódzkiego pochodził z przedziału 11-15 lat i wynosił 13,5 roku.
Kolejnym czynnikiem poddanym analizie był profil wykształcenia respondentów. Uzyskane wyniki zaprezentowano na wykresie 2.
Wyniki przeprowadzonych badań wskazują na różnicę wykształcenia pracowników administracji publicznej – w Urzędzie Miasta Łodzi 55% respondentów wskazuje na ukończenie studiów humanistycznych, natomiast najmniej jest osób bez ukończonych studiów, tylko 7%. W Urzędzie Marszałkowskim Województwa Łódzkiego najwięcej respondentów – 44% – ma ukończone studia ekonomiczne. Każdy z respondentów w Urzędzie Marszałkowskim poddany badaniu posiada wykształcenie wyższe.
Czynnik, który także badano to poziom zadowolenia pracowników w pracy. Czynnik ten poddany został ocenie na 10-stopniowej skali Likerta. Przyjęto, że 1 na skali oznacza bardzo niskie zadowolenie, 5 – średnie zadowolenie, 10 – bardzo wysokie zadowolenie. Uzyskane wyniki zaprezentowano na wykresie 3.
Zadowolenie z pracy deklarowane przez pracowników w obu Urzędach ocenianie na skali dziesięciostopniowej w przypadku UM kształtowało się średnio na poziomie 5,7, a w Urzędzie Marszałkowskim. na poziomie 7,02. Ponadto zdecydowanie większym współczynnikiem zróżnicowania zadowolenia z pracy charakteryzują się pracownicy Urzędu Marszałkowskiego niż pracownicy Urzędu Miasta. Oznacza to przede wszystkim, iż pracownicy Urzędu Marszałkowskiego są zdecydowanie bardziej zadowoleni z pracy oraz występują mniejsze różnice poziomu zadowolenia wśród pracowników niż w Urzędzie Miasta. Oznaczać to może fakt, iż pracownicy Urzędu Marszałkowskiego podlegać mogą jednemu systemowi motywacyjnemu obejmującemu znaczną liczbę pracowników a w przypadku Urzędu Miasta mogą to być różne systemy i bodźce motywacyjne stosowane dla różnych grup pracowniczych.
Znajomość systemów motywacyjnych dla pracowników jest bardzo ważna, ponieważ to one mają motywować pracowników do efektywniejszego działania w organizacji. Nieznajomość tych systemów działa na szkodę pracownika i nie pozwala w pełni wykorzystać potencjału, z którego może on korzystać w organizacji. Na wykresie 4 i 5 zaprezentowano deklarowana znajomość tych systemów przez badanych pracowników administracji publicznej.
Z przeprowadzonych badań wynika, iż niewiele ponad połowa respondentów z obu Urzędów deklaruje znajomość i potrafi zidentyfikować funkcjonujące systemy motywowania pracowników. Niepokojącym faktem jest, iż w każdym z Urzędów około 30% badanych pracowników nie zna założeń systemów motywacyjnych a około 10% pracowników nie zna w ogóle systemów motywacyjnych. Być może opinia o braku systemów motywacyjnych związany jest z faktem braku ich stosowania w praktyce w danym urzędzie (sytuacja zdecydowanie gorsza jest w Urzędzie Miasta Łodzi, niż w Urzędzie Marszałkowskim Województwa Łódzkiego.
Kolejnym czynnikiem poddanym analizie była samoocena zaangażowania w pracy. Uzyskane wyniki zaprezentowano na wykresie 8.
Większość respondentów deklaruje, że ich zaangażowanie w skali dziesięciostopniowej lokuje się na poziomie 9 ( w Urzędzie Miasta jest to 31,4% wskazań , natomiast w Urzędzie Marszałkowskim 62,5%). Deklarowane zaangażowanie większości respondentów nie spada poniżej 5 pkt procentowych, natomiast w Urzędzie Miasta Łodzi zróżnicowanie deklarowanego poziomu zaangażowania w pracę jest zdecydowanie większe niż w przypadku Urzędu Marszałkowskiego.
Ważnym aspektem także jest wpływ poszczególnych czynników motywujących na zaangażowanie i satysfakcję pracowników. Uzyskane wyniki przedstawiono na wykresie 9.
Po analizie czynników, które motywują pracowników widzimy, że w Urzędzie Marszałkowskim łatwiej zmotywować pracowników do działania, natomiast w Urzędzie Miasta jest to bardzo trudne do realizacji i pracownicy nie czują się zmotywowani takimi czynnikami.
W badaniach empirycznych postanowiono poddać weryfikacji hipotezę badawczą mówiącą o istnieniu statystycznej zależności pomiędzy stażem pracy w administracji publicznej a poziomem zaangażowania w wykonywaną pracę. Dla Urzędu Miasta Łodzi uzyskano wynik chi kwadrat na poziomie 5,47 wobec teoretycznego 14,07, natomiast w przypadku Urzędu Marszałkowskiego Województwa Łódzkiego otrzymano wynik 8,43 wobec teoretycznego 5,99. W wyniku badań empirycznych w przypadku pierwszego z urzędów hipotezę tą odrzucono, co oznacza, iż długość stażu pracy nie ma wpływu na poziom zaangażowania w pracę. Z kolei w Urzędzie Marszałkowskim współczynnik korelacji T-Czuprowa pomiędzy długością stażu pracy w administracji publicznej a deklarowanym poziomem zaangażowania wynosi 0,3 co pozwala twierdzić, iż pomiędzy badanymi cechami istnieje zależność, ale jest ona słaba. Zdecydowana większość pracowników Urzędu Marszałkowskiego, bo aż 88% ocenia swoje zaangażowanie w przedziale (7-10) w 10-stopniowej skali. Co ciekawe, 6% pracowników ocenia bardzo negatywnie swoje zaangażowanie. W przeprowadzonym badaniu można zaobserwować, że najbardziej zmotywowani do pracy są pracownicy najmłodsi i najstarsi stażem zaś najwięcej pracowników słabo lub średnio zaangażowanych w wykonywaną pracę jest w przypadku respondentów, których staż pracy lokuje się w przedziale od 6-10 lat. W przypadku Urzędu Miasta Zdecydowana większość pracowników, bo aż 88% ocenia swoje zaangażowanie w przedziale 7 – 10 w 10-stopniowej skali. Najwyższy poziom zaangażowania deklarują pracownicy z najkrótszym oraz z najdłuższym stażem pracy.
W dalszej części omawianego badania poddano weryfikacji hipotezę mówiącą o istnieniu zależności pomiędzy płcią respondenta a zaangażowaniem w pracę. W przypadku Urzędu Miasta Łodzi uzyskano wynik chi kwadrat na poziomie 2,52 wobec teoretycznego 9,49 a w przypadku Urzędu Marszałkowskiego Województwa Łódzkiego uzyskano wynik chi kwadrat na poziomie 58,72 wobec teoretycznego 9,49. W przypadku respondentów zatrudnionych w Urzędzie Miasta hipoteza ta została odrzucona, a w przypadku badanych, zatrudnionych w Urzędzie Marszałkowskim została potwierdzona. W pierwszym Urzędzie nie istnieje statystyczny związek pomiędzy płcią a poziomem zaangażowania natomiast w Urzędzie Marszałkowskim związek ten istnieje, korelacja T-Czuprowa wynosi 0,71 co świadczy o silnym związku pomiędzy badanymi cechami. Z przedstawionych danych wynika, iż w Urzędzie Marszałkowskim kobiety pracownicy płci żeńskiej bez wyjątku deklarują wysokie zaangażowanie w pracę podczas gdy żaden z mężczyzn nie wskazał tak dużego zaangażowania. Mężczyźni z Urzędu Marszałkowskiego ocenili swoje zaangażowanie średnio na 6 w 10 stopniowej skali zaangażowania.
W wyniku przeprowadzonych badań potwierdzona została hipoteza numer 3 – odpowiednio dobrany system motywacyjny ma wpływ na poziom zaangażowania pracowników w wykonywaną pracę. Z badań wynika, iż w Urzędzie Marszałkowskim zdecydowanie większy nacisk kładzie się na motywatory płacowe niż w Urzędzie Miasta. Prawdopodobnie stąd wynika najgorsza ocena tego czynnika motywacyjnego przez respondentów zatrudnionych w Urzędzie Miasta. Z przedstawionych badań wynika, iż atmosfera w pracy lepiej jest oceniana w Urzędzie Marszałkowskim niż w Urzędzie Miasta co może być przyczyną nieco wyższego współczynnika zaangażowania pracowników pierwszego z urzędów. Odpowiednie bilansowanie i dobieranie składników systemów motywacyjnych znajduje swoje odzwierciedlenie w wynikach przeprowadzonych badań.
Wnioski i rekomendacje dotyczące zaangażowania
Motywacja jest ważnym czynnikiem, dzięki któremu pracownicy stają się bardziej zaangażowani w swojej pracy. Badanie, które przeprowadzono wskazuje na ile pracownicy w administracji publicznej świadomi są jak skonstruowany jest system motywacyjny oraz jakie motywatory im przysługują i w jakim stopniu je wykorzystują. Niestety nadal zauważalna jest bardzo duża luka świadomości wśród pracowników i to prawdopodobnie przekłada się na obniżenie poziomu zaangażowania w pełnieniu codziennych obowiązków. W przeprowadzonym badaniu należy podkreślić przede wszystkim fakt, iż narzędzia wykorzystywane do motywacji pracowników administracji publicznej nie są dostosowane do indywidualnych potrzeb, co za tym idzie są nieskuteczne. Dzięki porównaniu dwóch prób z różnych miejsc pracy jednostek samorządu terytorialnego zauważyć można niski poziom zadowolenia z wykonywanej pracy przez personel, szczególnie wśród pracowników z wykształceniem wyższym. Oceniając natomiast ogólny poziom zaangażowania wszystkich pracowników kształtuje się on na wysokim poziomie a ponadto nie jest zależny od płci oraz długości stażu pracy i długości stażu pracy w administracji publicznej. W niniejszym badaniu zidentyfikowano również wpływ pracy w systemie zdalnym spowodowany pandemią COVID-19 na wydajność pracowników i stwierdzono, że w obu Urzędach nie zmieniła się. Z przeprowadzonego badania wynika również, iż najczęściej stosowanym i najbardziej wpływowym bodźcem motywacyjnym wśród pracowników administracji publicznej są motywatory płacowe.
W celu podniesienia zaangażowania pracowników administracji publicznej, autorzy pracy wskazują przede wszystkim na konieczność dostosowywania systemu motywacyjny do indywidualnych potrzeb pracownika lub grupy pracowników, a ponadto na konieczność uświadamiania pracowników jakie motywatory im przysługują i z których mogą skorzystać. Okazanie pracownikom więcej uwagi przez przełożonych i większe docenienie ich zaangażowania w pracy mogłaby pomóc w usprawnieniu systemów motywacyjnych w urzędach administracji publicznej. Ważnym jest tutaj czerpanie najlepszych wzorców z sektora biznesu. Dobre wzorce oceny i pozytywnego wpływania na poziom zaangażowania w znacznej części mogą zostać zaimplementowane również do administracji publicznej poprzez decentralizację, spłaszczenie struktury organizacyjnej.